Qu’est-ce que la gestion du capital humain et pourquoi est-ce important pour les investisseurs ?

Qu’est-ce que la gestion du capital humain ?

Angus Bauer : « Par « capital humain », nous entendons les individus travaillant au sein d’une entreprise, ainsi que leurs compétences et leurs relations au sein de l’organisation. Les entreprises affirment souvent que leurs collaborateurs sont leur atout le plus précieux, mais comment gèrent-elles cet atout ? La gestion du capital humain vise à maximiser le potentiel et la valeur de ces employés, en développant leurs compétences et en favorisant leurs réseaux.

« La gestion du capital humain englobe différents aspects, tels que la définition de la raison d'être et de la culture de l’entreprise, les programmes de formation et de développement, les avantages et la gestion des performances, et bien d’autres encore.

« La question clé est la suivante : pouvons-nous constater la valeur de cela dans les rendements des investissements ? C’est ce que j’ai exploré dans une étude portant sur la valeur de la gestion durable du capital humain. L’analyse démontre que les entreprises ayant une solide gestion du capital humain sont plus susceptibles de faire face efficacement à l’avenir. Les entreprises dotées de cadres de gestion solides génèrent des rendements et une valeur plus élevés pour les investisseurs. »

Pourquoi la gestion du capital humain est-elle importante pour les investisseurs ?

Nicholette MacDonald-Brown : « Comme le souligne Angus, une gestion efficace du capital humain peut avoir un impact important sur les rendements des investissements. Du point de vue de l’investissement durable, l’empreinte environnementale d’une entreprise a souvent été le principal centre d’intérêt. Cependant, les facteurs environnementaux ne sont pas nécessairement les plus importants pour toutes les entreprises. Dans certains secteurs, comme celui de la technologie par exemple, les employés sont les parties prenantes les plus significatives. Leur savoir-faire et leur propriété intellectuelle sont essentiels pour stimuler la croissance. C’est pourquoi nous souhaitons comprendre comment les entreprises parviennent à attirer, former et fidéliser leurs collaborateurs. »

Angus Bauer : « Il y a également une raison cyclique de se pencher sur la question de la gestion du capital humain à l’heure actuelle. Nous avons traversé la pandémie de Covid-19 et la période de la «Grande Démission». Cela a entraîné un léger changement de pouvoir en faveur des travailleurs et au détriment des employeurs. Alors que les banques centrales ont relevé les taux d’intérêt pour lutter contre l’inflation, les marchés du travail sont restés très dynamiques. Les travailleurs disposent désormais d’un certain pouvoir de négociation qu’ils n’avaient pas par le passé.

« Que nous entrions ou non en récession, la relation entre une entreprise et ses employés est d’une importance capitale pour son modèle économique. Cela nous permet de comprendre sa capacité à faire face à un environnement économique changeant et la durabilité de son profil de rendement. »

En quoi cette recherche est-elle différente ?

Angus Bauer : « Dans cette recherche, j’ai adopté une approche à la fois quantitative et qualitative sur le sujet. J’ai utilisé des ensembles de données et des mesures novatrices qui ont été développés dans les milieux universitaires et dans l’industrie des ressources humaines afin d’améliorer notre compréhension du sujet du point de vue de l’investissement.

« Cette recherche ne prétend pas que tous les aspects de la gestion du capital humain peuvent être quantifiés de manière adéquate aujourd’hui. Elle propose plutôt un cadre qui combine des techniques à la fois quantitatives et qualitatives. »

Nicholette MacDonald-Brown : « En tant qu’investisseur, cette recherche a apporté une contribution importante. Auparavant, nous n’avions pas de cadre global qui nous permettait de saisir l’ensemble de la situation. Nous pouvions examiner le taux de turnover des employés d’une entreprise ou les enquêtes sur Glassdoor. Cependant, cela ne nous donnait qu’un aperçu de ce qui se passait dans cette entreprise à un moment précis. Cela ne nous donnait pas beaucoup d’informations sur les raisons pour lesquelles quelque chose se produisait ou sur la façon dont cela pourrait être modifié. »

Comment utilisez-vous cette recherche lors de l’analyse des entreprises ?

Nicholette MacDonald-Brown : « En tant qu’investisseurs actifs dans les actions européennes, mon équipe et moi-même cherchons à identifier les entreprises dont le potentiel est sous-évalué par le marché. Cette analyse de la gestion du capital humain fait partie de l’ensemble des éléments que nous prenons en compte lors de l'évaluation d’une entreprise. Elle vient compléter l’analyse financière plus traditionnelle que nous réalisons, notamment en ce qui concerne les valorisations ou les prévisions.

« Il est important de noter que cette recherche nous aide à poser les bonnes questions aux entreprises afin de comprendre où leur approche de la gestion du capital humain peut leur conférer un avantage, ou non. Une grande partie des informations que nous souhaitons obtenir n’est généralement pas divulguée par les entreprises, ou n’est pas présentée de manière permettant une comparaison. C’est pourquoi nous avons décidé de mettre en œuvre un programme d’engagement avec les entreprises, dans le secteur de la technologie dans ce cas précis, afin de déterminer ce à quoi ressemble une bonne gestion du capital humain dans ce domaine. »

Pourquoi avez-vous choisi de vous concentrer sur l’engagement avec des entreprises du secteur technologique plutôt que sur la gestion du capital humain en général ?

Vijay Anand : « L’innovation est le moteur des entreprises technologiques, et cela repose sur les personnes. Nous souhaitions disposer d’un ensemble d’outils pour comprendre la durabilité de cette innovation.

« Parallèlement, l’adoption de l’intelligence artificielle (IA) est susceptible d’entraîner d’importants changements dans la structure de la main-d'œuvre mondiale. Il est possible que les compétences requises pour une entreprise prospère dans dix ans diffèrent considérablement de celles d’aujourd’hui. Les entreprises qui sont des leaders en matière de gestion du capital humain sont potentiellement mieux placées pour gérer cette transition. Cela en fait des investissements plus durables de notre point de vue. »

Quelles ont été les principales conclusions de ces engagements ?

Vijay Anand : « Cet engagement s’est révélé très instructif en nous aidant à remettre en question certaines idées préconçues. L’une de ces idées est que les entreprises ayant un fort taux de turnonver devraient être considérées comme présentant un risque plus élevé. Cependant, en réalité, certaines de ces entreprises obtiennent des scores plus élevés en termes de gestion globale du capital humain que d’autres avec un taux de turnover plus faible. Ainsi, nous constatons que les données sur le taux de turnover à elles seules ne sont pas utiles. Dans le cadre de nos engagements, nous avons réalisé que les entreprises ont une approche beaucoup plus sophistiquée pour analyser le taux de turnover.

« Ensuite, il y a la compréhension des approches en matière de formation et de fidélisation : existe-t-il une formation formelle, ou se fait-elle uniquement par le biais de l’expérience sur le terrain ? Le fait de dialoguer directement avec les entreprises nous aide à mieux comprendre les subtilités de la stratégie de gestion du capital humain de chacune d’entre elles. »

Quel sera l’impact sur les décisions d’investissement ?

Nicholette MacDonald-Brown : « Ce cadre nous permet, en tant que gestionnaires actifs, d’obtenir une meilleure connaissance des entreprises de notre univers d’investissement. Nous pouvons identifier les leaders et les retardataires en matière de gestion du capital humain afin de prendre des décisions éclairées en matière d’allocation et d’engagement. Par exemple, cela peut nous aider à poser les bonnes questions afin de déterminer les domaines dans lesquels une entreprise auparavant moins bien classée pourrait améliorer sa gestion du capital humain.

Lorsque nous identifions des bonnes pratiques, nous pouvons les partager avec d’autres entreprises qui cherchent à s’améliorer.

« Une autre dimension dans laquelle cela est utile est la comparaison des entreprises, en particulier celles de plus petite capitalisation. Comme nous l’avons mentionné, la divulgation dans ce domaine peut être opaque, et les petites entreprises disposent de moins de ressources pour faire des déclarations sur des aspects tels que le taux de turnover, la formation, etc. Ce cadre nous aide à poser les bonnes questions et à obtenir autant d’informations que possible sur ces entreprises où la gestion du capital humain aura un impact significatif sur les rendements futurs de leurs investissements. »